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如何创建企业文化作用 企业文化关键在于

关键词: 企业文化 如何创建企业文化作用 企业文化关键在于
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????????企业文化是一种存在的现象,是企业人相互达成的一种共识,是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范等要素综合规范的总和。针对作为个体的企业而言,企业文化是指企业人的一切活动,它无所谓对与错,是指人与人之间、企业之间相互影响的过程,并在企业中扮演着一个重要的角色。企业文化在企业之间往往表现为企业的一种个性,释放出企业独有的特色和魅力;而在企业的内部,企业文化却表现出企业人惊人的共性:相同的目标、共同的追求,以及类似的价值观和文化核心理念。其实,企业文化就是活出来的,是企业发展的一个过程,代表着企业在不同发展阶段的事件和历史;它还是企业人在发展过程中的一种体验,服从并最终服务于企业战略的要求。当然企业文化的自身也在不断地演变和完善。在企业发展过程中,人们很容易借助自身生活中总结的,或从别的企业带来的经验来影响现处的企业,通过自身这个原体在企业内部进行传播和渲染。这样在企业内部就出现了强势文化和弱势文化的对抗,出现了是东风压倒西风、拟或西风比东风强劲的势头。比如:企业内部出现了学习氛围比较浓厚的场面,培训中心每天晚上灯火通明、图书室人头攒动,就连公司的网吧也场场爆满,这在一定程度上得益于该企业创建学习型组织的功劳,同时,也代表了企业文化在该公司正处于强势阶段,要继续保持这种优势的话,就应对此进行积极疏通和引导。尽管文化无所谓是强势还是弱势,也不是谁影响谁的问题,但当某种文化处于上风时,就有可能在某一段时间内成为主流。而从企业文化的划分来看,文化有积极文化和消极文化,当积极文化在企业内部站稳脚跟,那消极文化就会不攻自破、直至破产。但企业在发展的过程中,也往往容易滋生一些与企业自身不相符、甚至是影响企业发展的消极文化。一旦这种消极文化或恶习势力抬头,企业文化的整体形象就会受到攻击、遭致破坏,而长时间形成的文化体系也会随之消亡。企业内的文化最好是压制不利的现象,而提倡其良好的发展优势,对此就应对企业文化有个深入的了解。企业文化是一种文化,但不是流程、制度、计划或方案,也不是老板的文化。它没有强制性,是看不见的、摸不着的,短时间内是无法创立的,也不会即可就能产生经济效益,但作为企业的行为,我们却可以直接感受的到他的存在,感受到它发挥自身的主导作用,以及为企业所带来的持续性的经济效益。

????????自主进行企业文化建设,只会建设能推动促进企业持续稳定发展的强势企业文化,否则就失去了这一努力的意义。而成为强势企业文化的要求,“从总体上分析,它必须满足性质上的先进性、特征上的实用性、体系上的完整性、发展上的自动性、理论上的严密性、形式上的简洁性、表现上的艺术性等七个方面的要求。”可供企业文化建设目标模式选择的企业文化有七种。下面分别就其特点作一介绍:等价交换式企业文化等价交换式企业文化,强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种,除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外,还特别强调“君子爱财,取之有道”。应该归我的,绝不轻易假人,不应该归我的,我也不取,在人与人之间遵循一种等价交换的原则。在这里,也并不是因为谁特别高尚,不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质利益,而是认定,维持一种诚实无欺的等价交换,建立和巩固长久的交换关系,会获得更多、更大的金钱物质利益。相互彼此之间,因为受到长久稳定联系需要的约束,谁都不会图谋通过欺骗的方式,从对方寻求更多的金钱物质利益。等价交换式企业文化的特点,可概括为以下13个方面:A.金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带,谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。B.无论是在企业内部,还是在企业与客户、合作伙伴或其它社会组织及成员或社会公众之间,都只是强调等价交换的原则,并且严格遵循,并且锱铢必较。C.相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系,彼此诚实守信,从不存心欺骗对方,而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。D.交易关系事清即结,强调笔笔清,完成一次交易,就清算一次,相互之间尽可能互不欠账。E.交易关系的持续,是建立在没有外在诱惑的基础上,如果更加优惠的第三方交易出现,使其中一方获得更多金钱物质利益,原有的交易关系,只要没有难以解除的协议约束,就会马上终止。F.在金钱面前,人人平等。没有不变的上下级关系,一切都是围绕金钱物质利益进行的,没有谁需要特别尊重,也没有谁会对另一个人特别尊重。G.人们尊重的也仅仅是金钱,受尊重仅仅是因为他有金钱,金钱就是尊严,没有金钱就没有尊严。H.一切都以金钱物质利益为核心,事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。I.推动人的行为选择的,就是金钱物质利益的最大化,能否达成一种长久稳定的交易关系,关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。J.在内部劳资关系上,实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资,在企业老板一方,是干多少活,给多少钱;在员工一方,是给多少钱,干多少活。K.对于员工和活动于其中的社会,企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任,即使对方发生天灾,家毁人亡,也不会给予同情和帮助。

????????在为民营企业提供咨询服务的过程中,我们有这样的体验:一方面目睹了民营企业的超凡活力,有感于其呼之即出的迅猛之势;另一方面又困惑于民营企业的先天不足,深痛于其成长烦恼的宿命现状。对民营企业平均2.9年的寿命,各路专家纵说纷纭,从各个角度来解读和探源。有的专家以为未能有效地建立现代企业制度是大多数民营企业创业短路的主要原因;有的专家认为企业家的素质和接班人问题才是民营企业宿命之痛的直接原因;有的专家直指大多数民营企业初创成功的偶然性,其核心产品的匮缺是其难以为继的另一主因;也有专家更深入地指出,未能从真正意义上形成自己的核心竞争力是这些民营企业短命的根本原因。但民营企业的核心竞争力到底是什么?答案似乎并不明朗。而这些问题最后的归结点总是无奈的叹息——还是“人的问题”。所谓“人的问题”实指成长型企业遭遇了人才危机,人才危机中只不过是“久积成疾”的问题表征而已。在充分比较了那些走出宿命困境的良性发展的民营企业和这些尚不知路在何方的民营企业过后,我们将种种原因综合在一起,发现民营企业的兴衰、人才的充足与匮缺可能与其内部文化的建设有关。正如这样的案例:两个好朋友同时创业,几年后其中一个人的公司已经小有名气,公司内人才济济,大有蓄势腾飞之势。另外一家则还是举步维艰,人才凋零,创业者正作苦苦支撑。闲聊之际,后者问他的朋友说:“我们是同时创业,我们的条件和机会差不多,为什么你发展那么快,我到现在却还是那么艰难呢?为什么你的人才留得住,而我给了很高的报酬还是缺人才?”他的朋友并没有做正面回答,反面问他三个问题:“1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标?2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享?3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围?”听完朋友的问题,这个老板陷入沉思之中。其实这些问题应该是所有的民营企业都要自问的三个问题,也就是企业文化的建设问题。民营企业初创时期由于规模小、发展时间短,企业管理水平普遍较低,相当一部分甚至是不规范经营。中国对于民营企业的发展问题,更多谈到的是要科学管理、提高管理水平,但却很少人会提倡民营企业要注重文化的建设。很多民营企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点,这就使得民营企业的文化建设更为滞后。这里的第一个问题是:民营企业需不需要企业文化建设?台湾宏基电脑董事长施振荣认为:“企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。

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